一、 为何实施无领导小组讨论？

近来很多企业认为选人比培养人更重要。盖洛普的观点：选对人比培养人重要；微软的观点：选对人比培养人更重要，微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。

而企业招聘时，尤其是关键岗位，出现了种种疑虑：为什么招聘时出彩的“人才”到使用时总哑火？企业花费了大量的人力物力，没有招到合适的人才尤其是企业的中间力量。选错人，对于企业和员工来说，都付出很大的代价。企业的代价是带来了人员招聘成本、培训开发成本、人员流动成本，组织绩效低；员工的代价是职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、个人绩效低。

因此，有没有一种既“短平快”又可以考察到应聘者真实行为表现的人才测评方法？

最理想的甄别办法莫过于让候选人到这个岗位上试试，比如：某公司招聘副总经理，让候选人来试用三个月最好不过。但这显然只是一种理想，成本大，风险高，不正式，对这个候选人也不负责任。

但这毕竟带给人们一种思路：不仅要听应聘者说，还要考察他们的实际行为表现。那有没有一种既“短平快”又能比较接近工作实际，可以考察应聘者真实行为表现的人才测评方法呢？基于当前各个企业对招聘核心人才的质量的考虑，“无领导小组讨论”就是在人们的这种需求下应运而生的。

无领导小组讨论是一种集体面试的方法。通常以5-7人为一组，在指定时间内围绕一个问题进行讨论，产出小组的统一结论。面试官则在旁观测考生的组织协调、沟通、团队协作、领导决策等各方面的能力和素质水平，以及自信程度、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的需要，由此来综合评价考生之间的差别及优劣。

无领导小组讨论除了具有前面提到的和实际工作情境比较接近的优点以外，还有容易被非专业人士所掌握的特点。与心理测验作比：心理测验比较复杂，必须有一定心理学基础的人应用；而无领导小组讨论，虽然也有很多专业术语，但只需简单培训和模拟就能掌握基本测试技巧。

这个方法也要结合其他的招聘方式共同使用，方能对应聘者有一个客观公正的评价。

二、 无领导小组讨论，测评的是应聘者的什么？针对哪类人群实施无领导小组讨论比较合适？

无领导小组讨论最突出特点就是具有生动的人际互动性，应聘者需要在与他人的沟通和互动中表现自己，无领导小组考察的维度有组织协调能力、逻辑分析能力、沟通能力、人际影响力、应变能力、团队精神，以及相关的专业知识、社会知识和管理知识等。因此，无领导小组讨论适用于那些经常与人打交道的岗位人员的选拔，比如中高层管理者、人力资源部员工和销售人员等，以及一些专业机构的专业人士，比如咨询公司、律师事务所等。而对于较少与人打交道的岗位，比如财务人员和研发人员的选拔，无领导并不十分合适。

除了要进行传统的笔试和面试外，针对适宜岗位，引入“无领导小组讨论”这种操作起来并不复杂的人才测评技术，以全面考察一个人在一个特定情景下和竞争人群中的素质、能力以及行为，从而一定程度上能够避免那种面试中说得挺好实际中却做不好的“失真”现象发生。

三、 如何做好招聘的基础工作，使得无领导小组讨论的操作更具有针对性？

人力资源管理要注重岗位与人的匹配，关注的重点从过去的单纯对岗位的关注，要求人一味满足岗位的要求，变为追求人与岗位的特征的匹配，提高员工的适岗率。在选对人的前提下再去培养人。

因此，界定清晰可行的“选人标准”是招聘的基础工作。标准要求是具体的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。因为人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。只有掌握了标准，招聘人员以及用人部门才能做到心中有数，才能用心中的这把“尺”去衡量每一位应聘者。否则稀里糊涂，根本没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人，更严重的是经过“层层筛选”出来的优秀的人选在试用一段时间后发现竟然并不适合本企业，从而造成企业财力和精力的极大浪费。

（一）企业需要什么样的人？是“软”素质，这由企业文化决定。即选人是德才兼备、以德为先还是以才为先？是强调个性突出还是团队合作？是开拓型还是稳健型？等等，这侧重于考察应聘者的兴趣、态度、个性等。

（二）岗位需要什么样的人？是“硬”条件，通过岗位分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。这侧重于考察应聘者的能力、素质等。

随着各个企业人力资源管理的不断升级，建立以任职资格体系和能力素质模型为核心的人力资源管理体系，将使得招聘更具针对性，招聘来的人更加适用。简单的说，不是招聘来的人其能力素质各方面越优秀越好，而是根据岗位能力、素质、经验、知识的需要而定，否则，招来的人也留不住，加大企业的人员流动成本；当然，如果招聘来的人，不能够满足岗位需要，将加大企业培训成本，影响岗位绩效。

四、 如何设计无领导小组讨论的题目？

无领导小组讨论是通过小组成员之间的互动作用，对某个讨论题目进行意见发表和交流，并最终获得解决方案来诱发小组成员表现特定的行为，评价者则依据讨论成员所表现出来的特定行为对其进行评价。因此，讨论题目的设计是无领导小组讨论中非常重要的环节之一。

设计讨论题目必须遵循一定设计原则和设计步骤，设计出成功的讨论题目，只有这样才能确保诱发出被评价者的特定行为，为评价工作打下良好的基础。

设计的题目要根据招聘岗位的不同，设计不同的题目，通常要具备具有模拟的效果，即所设计的讨论题目是一个独立、高度逼真的、有代表性的、与实际工作有关的问题，即要求讨论题目的现实性和典型性都好。针对性要强，讨论题目的设计必须建立在测评维度和测评标准上，这样设计出来的题目才更有针对性。依据我们的能力素质模型，使得设计的题目不仅能够反映岗位的特点，更重要的是题目的讨论能有有效测评几个相关纬度的能力，能够体现具体的现实工作情境特点和所需具备的各种技能、品质等要素，这样的题目设置相对有效。其次，还要遵循题目难度的适宜性、题目设计的具体性、题目的可辩论性等原则。

五、 如何实施无领导小组讨论？

首先分组。一般地，无领导小组讨论人数为每组6～7人左右。人数太少，组员之间争论较少，讨论不易充分展开。而人数太多，则有可能因为组员之间分歧过大，很难在规定时间内达成一致意见，无法完成任务。分组的时候要特别注意，到无领导小组讨论的步骤时，通常已经通过了企业的初次面试和笔试；因此，分组时要注意每一组和每一组成员之间的水平的适宜性，一个小组水平都是趋于中下，另一个小组的水平都是中上水平，这样就会出现水平偏低的小组里是矮子里拔将军，另一个水平相对高的小组就会错过一些不错的候选人。

其次培训考官。没有经验的考官必须接受无领导小组讨论方法的系统培训，深入理解无领导的观察方式、评分方法以及各个评分维度的含义。从规范的角度讲，最好还要进行模拟观察和评分练习。

进入实际讨论，一般的操作程序是这样的：先是主考官宣读讨论的注意事项和讨论题目，应聘者阅读题目，独立思考，准备个人发言。接下来进入个人发言阶段，应聘者在集体讨论之前应该初步阐述自己的观点，主考官控制每人发言时间不超过3分钟。再接着是集体讨论时间，应聘者讨论的内容既可以是对自己最初观点的补充与修正，也可以是对他人的某一观点与方案进行分析或者提出不同见解，还可以是在对大家提出的各种方案的比较基础上提出更加有效、可行的行为方案。讨论最后必须达成一致意见（当然也会出现有的小组无法达成一致意见的情况）。根据需要，在讨论结束以前，还可以要应聘者以小组领导者的身份进行讨论的总结。

当然在应聘者进入讨论会场的同时，考官的观察也就开始了。考官观察到的应聘者行为信息是其评分的主要依据。

最后是评分和做出录用决策，小组讨论结束以后，考官要根据应聘者的表现进行打分。在打分前，考官可以进行讨论。通过交换意见，评分者可以补充自己观察时的遗漏，对应聘者做出更加全面的评价，但不能影响自己的主要判断。然后根据评分结果做出录用决策。至此，一次完整的无领导小组讨论就全部结束了。

六、 谁将成为测评者？测评者如何测评保证测评的相对公平？

安排评分者。一般的，无领导的评分者应该由竞聘岗位的管理者和心理学家（或人事选拔专家）共同组成，以保证评分的公证性，人数在4-6人左右。

考官要“讨论”什么？小组讨论实际上是人与人之间的一个互动过程，考官应主要观察被测试者的两个方面：讨论的内容；互动的过程。有经验的观察者总是能兼顾这两个方面，而且更注重观察过程；而没有经验的人老是观察内容，这是观察的一个误区，观察者自己也去做题了，进入了被测评人的角色，和自己观点相一致就获得较高程度的认同，得分也高。

具体来说，在讨论过程中，考官应该根据某岗位能力素质模型的级别描述，以及本次选拔人员的层次，针对性的评估。以前面的渠道营销为例，就要重点评估其沟通表达能力、逻辑分析能力、协调推进能力、市场分析能力，以及过程中的参与程度、影响力、团队合作精神、决策程序和能力、人际影响方式等。

总之，测评者测评相对公平的基础是招聘衡量标准的准确度，其次是测评人员的相关性和专业性。